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DE LA GESTION DE CONFLIT A L’INTELLIGENCE RELATIONNELLE  ET AU COACHING D'ÉQUIPE

Nous sommes soumis à des difficultés dans le travail, qui parfois peuvent tourner au drame !
Après avoir, dans ces colonnes insisté sur le besoin vital d’être soi-même, de « congruence », nous poursuivons notre recherche d’optimisation de l’efficacité professionnelle, celle qui favorise la communication dans son ensemble, et surtout limite le risque de conflit. Nous abordons ici la gestion des relations conflictuelles par le travail du comportement, sous la dimension individuelle, ET la dimension collective, celle qui devrait nous emmener vers une responsabilité commune ! C’est ce qui fonde l’approche « coaching d’équipe » développée par Cap Large Evolution.

Notre Coach JDP nous présente sa démarche de coaching d’équipe, et nous interpelle sur la possibilité d’éviter des « dégâts », sur le plan humain, et des dysfonctionnements, avec une méthode simple, centrée sur l’écoute et le dialogue.
Gérer les conflits dans l’entreprise, c’est d’abord anticiper sur les situations, c’est encore se connaître soi-même et mieux comprendre les autres. Ces deux dimensions sont complémentaires et indispensables au développement d’un climat social serein, sain et efficace en termes de productivité du travail.

Comme à chaque fois, il s’appuie sur son expérience du coaching, en présentant une mission réalisée auprès d’une équipe, au sein d’une entreprise de services du centre de la France, où Frédéric est manager, Françoise experte dans son domaine, Stéphane, jeune commercial, et Louise chargée de communication.

Un passage plus théorique semble indispensable, pour que le lecteur comprenne mieux les situations.
Notre coach, dans cette approche développe une forme complète et personnalisée de coaching d’équipe, définie ci-après.

Ce coaching doit être distingué de deux approches « cousines » et souvent confondues :

• La dynamique de groupe, plus souvent présentée sous l’angle de la cohésion d’équipe, ou du coaching d’équipe, consiste à réunir un groupe de personnes sur une durée de 2 à 3 jours, pour leur faire comprendre les mécanismes de fonctionnement d’un groupe, à l’aide de mise en situation ou jeux de rôle, bousculant parfois les habitudes.
  
• Le team building se pratique pour un groupe plus important, avec l’objectif de construire, consolider une équipe de taille importante, ou un groupe d’équipes. Les sessions de team building se pratiquent avec une animation extérieure marquante souvent sportive, qui donne un vécu commun extérieur à l’ensemble des participants : c’est la technique de l’incentive.

Le coaching d’équipe expérimenté et décrit ici est très spécifique : il consiste à appliquer les techniques de coaching, centrées sur l’écoute, la reformulation, le développement de l’initiative, le sens du concret, à trois dimensions distinctes, et pour un objectif commun. « Le coaching est une forme d’accompagnement qui permet à une personne ou à une équipe de prendre conscience de son potentiel de réussite, de le développer, et d’être poussée à agir dans le sens de la réalisation de ses objectifs».

1. Le donneur d’ordre de l’équipe : Le coach accompagne le chef d’entreprise, ou le manager dans la clarification de sa position de leader, le « décodage » des comportements individuels et collectifs, le développement de son intelligence relationnelle au travers de l’analyse des situations, l’affirmation de son leadership.
   
   
2. L’approche individuelle : Le coach aide chaque personne à prendre du recul, à se recentrer sur ses propres priorités, à déterminer ses principaux atouts et apports à l’équipe, à renforcer la confiance en soi à s’inscrire dans un cadre d’objectif.
   
   
3. L’équipe : Le coach accompagne le groupe de personnes dans la prise en compte progressive de cette dimension collective. Il régule, libère des tensions, aide à la gestion des relations conflictuelles, stimule la définition d’objectif, facilite le développement d’ambitions nouvelles, de challenge.
   

Le coaching utilise toute forme de communication ou d’entraînement positif, qui respecte l’intégrité et la dimension humaine de chacun de ses acteurs.

Retrouvons notre entreprise du centre de la France, où Frédéric, venant de l’extérieur a intégré son poste de chef de service depuis quelques mois seulement. Il est amené à superviser plusieurs personnes, expérimentées pour certaines, et ayant pris des habitudes fortes d’autonomie, dans un contexte de management de type paternaliste.

• Frédéric connaît bien son métier ; expérimenté, plutôt sûr de lui, son expérience de management le rassure plutôt ; il « sait » encadrer et animer des équipes. Cette situation ne lui a pas permis de voir clair dans une situation qui devenait conflictuelle, d’abord dans sa relation avec Françoise, avec qui il était amené à travailler de façon très rapprochée pour les domaines d’expertise qu’ils partageaient, puis assez vite avec le reste de son équipe de collaborateurs directs : Stéphane, jeune commercial ayant quelques années d’expérience, et Louise, qui a une forte ancienneté dans l’entreprise, et exerce la double responsabilité de la communication externe, et des relations avec les partenaires.
La situation a généré au bout de quelques mois un fort conflit de positionnement entre Françoise et Frédéric, ce qui a amené les autres membres de l’équipe à être en situation très tendue, entre ces deux partis, et à parfois, par maladresse, aggraver le conflit.
En simplifiant, nous considèrerons que Stéphane, poussé par son impatience, ne comprenait plus l’attitude de Françoise, et Louise, qui avait l’habitude « d’arrondir les angles » se sentait de plus en plus mal à l’aise, tout en restant très liée à Françoise.

Le coach, qui connaissait bien cette entreprise est intervenu, et a très vite compris la situation qu’il résume simplement :
D’une part, Françoise, a refusé de reconnaître l’autorité hiérarchique de Frédéric, compte tenu des antécédents, des frustrations qu’elle avait subit, et de son habitude d’autonomie dans son travail,
D’autre part, Frédéric a voulu tout de suite affirmer son propre style de management, et chercher à s’imposer « physiquement », parfois de manière très maladroite en « empiétant » sur le « territoire » de Françoise.
Enfin, Stéphane et Louise, censés être non concernés personnellement étaient tantôt neutres, tantôt partie prenante, mais dans tous les cas mal à l’aise et de plus en plus stressés par cette situation, qu’ils subissaient sans moyen d’intervention.

La proposition du coach de pratiquer un coaching d’équipe a été acceptée, objectivement reconnue par la Direction comme seule issue à un contexte relationnel interne générateur de freins pénalisants pour tous, collaborateurs et clients...

La première démarche « officielle » du coach a été de travailler avec Frédéric pour l’écouter attentivement, et l’aider à exprimer de plus en plus clairement son projet de développement pour son service, et ce qu’il attendait de chacun de ses collaborateurs directs.
Plusieurs séances approfondies lui ont permis de :

• prendre du recul par rapport à sa situation « d’échec managérial », et définir sa propre stratégie d’intégration dans la société, de définir les axes de développement
  
• comprendre la personnalité et le fonctionnement de chaque collaborateur, prendre conscience de son besoin de se présenter, de se faire connaître et de connaître les autres.

Dans une deuxième démarche, et simultanément, le coach a reçu les membres de l’équipe.
Pour Françoise, Stéphane et Louise, ces séances de coaching individuel ont apporté :

• un confort relationnel retrouvé, diminuant le stress, pour Louise,
• le fait pour Françoise d’être rassurée sur ses propres compétences : les exprimer clairement a été très bénéfique,
• une prise de recul pour Stéphane,
• pour chacun un apprentissage fait de « décodages », de « débriefings », sur le double plan des relations interpersonnelles et de la gestion des émotions, et un recentrage sur sa motivation propre entraînant « une nouvelle envie » de travailler enfin ENSEMBLE.

Le troisième temps de la démarche en groupe a permis à celui-ci d’oser s’exprimer ensemble, sans crainte d’être mal compris, ou jugé.
C’est lors des dernières séances collectives que se sont exprimées des nouvelles idées et que des décisions importantes ont été prises.

Françoise reconnaissait à ce sujet : « Notre coach a finalement été le déclencheur, le révélateur de ce que nous ne voulions ou ne pouvions pas voir. C’est en exprimant mes peurs d’abord individuellement, puis en groupe, que j’ai réussi à les identifier clairement pour ensuite les dépasser. Le coach m’a beaucoup aidé à mettre des mots sur ce que je ressentais. »
Louise nous a rapporté : « … au début, j’ai été contente pour le groupe, parce que petit à petit grâce à notre coach, nous sommes sortis d’une situation fermée, de crise. A la fin, j’ai compris que, au-delà de cette résolution de problème, c’est d’une réelle progression personnelle sur moi-même dont j’ai pu bénéficier ! Le coach nous a réellement autorisés à sortir de la routine, à nous remettre en cause de manière positive, à nous dépasser. »

Il est possible d’affirmer que le coaching, au-delà du travail sur un objectif, et une situation a permis de progresser dans d’autres domaines. Chacun a appris, grâce à cette démarche pédagogique dynamique à bénéficier de la meilleure école de formation qui soit : « l’Ecole de la Vision de sa propre Vie » !

A travers cet exemple, soulignons quelques aspects méthodologiques de la démarche de coaching :

1.Gérer des relations conflictuelles, c’est retrouver un bon niveau de relation interpersonnelle, apprendre à entrer en relation avec l’autre

• Quels types de relations entretenez-vous dans vos contextes professionnels ?
• Comment vous sentez-vous face à une situation tendue, conflictuelle ?
• Quels sont les non-dits que vous avez recensés récemment ? Comment auraient-ils pu être exprimés ?

2. Ecouter et observer sont les bases de la compréhension

• Quel temps prenez-vous pour écouter, observer ? Comment écouter en profondeur ?
• Quel est l’impact de votre cadre de travail dans votre hygiène de vie relationnelle ?
  

3. Reconnaître la différence, c’est déjà s’enrichir : divers talents créent complémentarité et cohérence dans l’équipe

• Est-ce que vous-même et votre entourage professionnel connaissez vos talents principaux ? Savez-vous en parler objectivement ?
• Pourriez-vous nommer les principaux talents de vos collègues, patrons, collaborateurs ?
  

4. Respecter son équilibre personnel pour soigner son relationnel : se connaître mieux c’est savoir poser des limites

• Etes-vous à l’aise dans le fait d’exprimer votre ressenti, vos émotions ?
• Savez-vous effectuer ou recevoir une demande ? Avez-vous la possibilité de refuser, donner, recevoir, ?
  

PAROLES DE COACH
Le coach situe son action dans une logique de développement de potentiel, appliquée de manière pragmatique sur la réalité du terrain de la personne accompagnée : le domaine de la gestion relationnelle fait partie à part entière de notre « patrimoine », il est vraiment important de le développer et de l’entretenir.

Le coaching d’équipe est une démarche qui est d’une très grande efficacité, parce qu’il permet à ceux qui le pratiquent de progresser en même temps dans une même entreprise. C’est un moyen privilégié de développer la connaissance de soi au profit d’une réussite collective.
Le gestion des relations conflictuelles est un des nombreux champs d’application à explorer dans une quête légitime d’efficacité au travail.

Le coach est un accompagnateur direct d’une personne, c’est aussi un guide pour une équipe, un expert dans l’accompagnement du déroulé d’un processus.